|
قابل ذکر است که در بحث گذشته به مدیریت کیفیت جامع اشاره شد شایسته است درمورد مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BUSINESS PROCESS REENGINEERING) توضیحاتی داشته باشیم بدین دلیل که شش سیگما فرزند خلف مدیریت کیفیت جامع و مهندسی مجدد فرآیند است. باید درنظر داشت که سازمان های قرن بیست و یکم همانند سازمانهای قرن گذشته نیستند و با قبل تفاوت فاحشی دارند زیرا فن آوری، تکنیک ها تغییرات فراوانی ایجاد کرده اند و به نوبه خود تاثیرات بسیاری در سازمانها گذاشته و خواهند گذاشت و به طور کل تمامی زندگی بشری را با یک دگرگونی اساسی مواجه کرده اند و این تاثیرات و تغییرات سرچشمه از دیدگاه افراد و یا به عبارت دیگر مشتریان دارد، مشتریان روزانه با اطلاعات فراوانی آگاهانه یا ناآگاهانه روبرو هستند و این مساله موجب تغییرات شدید در ادراک آنان نموده و سازمانها را با تغییرات شدید محیطی مواجه کرده است و طبق گفته مایکل همر و جیمز چمپی عواملی که باعث تغییرات شدید در سازمانها شده اند 3 C`s هستند که عبارتند از: مشتری(CUSTOMER) ، تغییر(CHANGE) و رقابت (COMPETITION) است. برای کمک به تغییرات بنیادین در سازمان بنابر گفته همر و چمپی باید از مهندسی مجدد استفاده نمود و مهندسی مجدد را اینگونه تعریف کرده اند:
تغییرات بنیادین و طرح ریزی دوباره و ریشه ای فرآیندها برای دستیابی بهبود و تحول چشمگیر در معیارهای عملکرد مانند قیمت، کیفیت، خدمات و سرعت است.
دو نوع تفکر استقرایی و قیاسی وجود دارد:
تفکر استقرایی: چگونه بهینه تر از A به B برویم؟
تفکر قیاسی: چرا باید از A به B برویم؟
تفکر قیاسی همان مهندسی مجدد کسب و کار است.
در مدیریت کیفیت جامع، بهبود، مستمر و تدریجی است ولی در مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار بهبود، جهشی و پله ای است.
مدیریت کیفیت جامع و مهندسی مجدد کسب و کار هر دو دارای سه محدودیت جدی هستند که عبارتند از:
1. مدیریت کیفیت جامع و مهندسی مجدد تنها به افزایش عملکرد سطوح عملیاتی توجه دارند.
2. مدیریت کیفیت جامع و مهندسی مجدد غالباً با فرآیندها، بعنوان جزایری مستقل برخورد می کنند. در حالیکه تمامی موفقیت کسب و کارها به چگونگی عملکرد و واکنش چندین فرآیند یا ترکیبی از فرآیندها بستگی دارد.
3. تلاش های مدیریت کیفیت جامع و مهندسی مجدد، نوعاً بر روی طراحی فرآیندهای کاری متمرکز است و فرآیندهای مدیریتی یعنی راههایی که مدیریت ارشد برای حل مساله از آنها استفاده می کنند را شامل نمی شوند. لکن مادامی که فرآیندهای مدیریتی هم مجدداً طراحی نشوند سازمان نمی تواند به تمامی منافع حاصله از مدیریت کیفیت جامع و مهندسی مجدد دست یابد.
رویکرد شش سیگما محدودیت های سه گانه عنوان شده را ندارد در حقیقت شش سیگما شکاف میان مدیریت کیفیت جامع و مهندسی مجدد را پر می کند و ضعف نظری مربوط به اجرایی کردن متدولوژی های عنوان شده را پوشش می دهد.
حال مجدد به شش سیگما باز می گردیم:
شش سیگما یک متدولوژی جامع بهبود اثر بخش سازمانی است که در درون خود از ساختار، برنامه و ابزارهای توانمند مدیریت کیفیت برخوردار می باشد.رویکرد شش سیگما کاهش مشخص کلیه خطاهای سازمان و رسیدن به سطح شش سیگما می باشد در این رابطه باید به نکات مهم ذیل اشاره کرد:
1. شش سیگما در واقع معرف روش شناسی سیگماها است
2. منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در فرآیندها است
3. رویکرد شش سیگما برای شناسایی و حذف خطا در فرآیندها در چرخه DMAIC صورت می گیرد
اهداف نهایی شش سیگما:
· افزایش سهم بازار
· کاهش استراتژیک هزینه ها
· رشد سود نهایی
|
:جستجو